当把酒店集团化管理模式确定下来之后，接下来就是具体如何来操作，在具体操作层面有多种选择的方法，酒店集团可以根据自己的管控模式，结合酒店集团发展战略与具体目标进行选择。

　　在酒店集团化初期这是个比较好的做法，一是老板放心，二是外派的店总对总部比较熟悉，对总部的规范与做法也比较理解，这样会更好的贯穿总部的规范，让集团总部的意图很好的执行下去。

　　如果酒店集团总部系统性与规范性不强亚洲bet356体育官网，那么，外派的店总一定有能力规范门店的一些管理，不仅仅能够把市场出租率做好，还要在门店做好管理边界。否则，一旦总部有制度规范下达，门店抵触现象就会凸显。

　　彭老师在做酒店集团总部管理的时候，设计出一些实用的汇报规范，这些规范是总部和门店建立信息沟通的必要手段。

　　比如：月度汇报（个人和门店）、月度运营会议、周汇报（个人和门店）、例会纪要等。在这里需要酒店集团总部规范好汇报的形式和要求亚洲bet356体育app。

　　根据全年的预算，总部把预算目标分解到各个门店，各个门店根据自己的市场情况与门店情况分解到每个月。

　　彭老师把这个管理动作看做是过程管理，根据过程管理的结果总部来判断门店的正常的管理状态。在这里需要有一套动态的指标不断的进行调整，时刻的调整自己的“跑姿”。

　　在计划管控过程中，市场的变化对门店预算计划的完成起到了一定影响作用。所以，需要总部市场部门对各个区域的门店市场有一个清晰的了解与判断，至少信息要对称。

　　这里主要指的是根据酒店集团的具体要求，进行多方面的授权和分权，就是不断的多方面的画“红线”。

　　彭老师有一个亲身经历，当酒店集团规范梳理好一个流程之后，我的助理问我，彭总我看这个流程太复杂了，我告诉他这个事情我们原来都没有遇到过，不知道整个过程和结果如何？所以，我们可以先复杂，不要有漏洞，然后再优化和简化。

　　集团总部的管理系统一定是从战略目标（预算计划）、组织管理（分工）、流程管理（合作）、规范制度，一直到HR和财务管理，这样才能更好的发挥作用。

　　彭老师空降到酒店集团的时候是2011年，第一件事情是酒店集团信息化建设，先从OA做起，让所有的审批都走OA。由于当时管控的模式是偏财务管控，所有的支出是一条管控线，但是在授权“红线”内门店可以自己主导，酒店集团财务部会统一检查核实。

　　这一点主要体现在店总和总部各部门负责人每个月和年终收入上。每个月是过程结果，年终是整体的结果。

　　在年终结果管控这个角度，集团总部就要一个指标，门店的GOP，不仅仅店总和这个指标有关联，整个门店也和这个指标有关联，集团总部的部门负责人也和集团总体指标有关联。

　　比如：集团总部成立联合检查小组，定期对门店不同归口业务进行检查，并且要形成最后的总结报告，对违反总部规范的门店进行批评并对应相应的制度对店总进行警告和处罚。

　　这里有一个非常关键的点，一定是对门店的店总，而不是门店的当事人。否则，组织管理层级会产生混乱。除非事情太严重，但是也要由店总开始。

　　酒店集团化管控的方法还有很多，只要是适合酒店总部实际情况，能够起到管控的作用就可以，最后能够实现酒店集团的战略目标有效实现。